当家族企业发展到一定阶段，如果企业主仍执拗地用狭隘的“家族制”来管理企业，企业传承就不会很顺利。国际调查机构麦肯锡的一项关于家族企业的研究结果表明:全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传到第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。
这分研究结果告诉我们，家族企业的传承是个世界性的难题，包括我国的家族企业在内。
国内家族企业在企业传承上甚至做得比这更糟，据一项调查显示，在中国数百万家族企业中，由于找不到合格的接班人，95%以上的企业无法摆脱“富不过三代”的宿命，90%以上的企业上演着“富不过二代”的悲剧。
那么，我国家族企业该怎样做才能让企业成功实现传承和继续发展壮大呢？具体说来，必须做好两件事情:培养接班人和建立现代企业制度。
第一件事:培养接班人
家族企业的接班人有两种:第一种是“自己人”，即和企业主有着血缘关系的晚辈，通常就是企业主的儿子——人们常说的“富二代”;第二种人是“外人”，即职业经理人。
“富二代”，必须“从娃娃抓起”
我国家族企业传承尚处在探索和实践阶段。从已实现传承的企业来看，无论其规模大小，存在时间长短，几乎都选择了“子承父业”的模式。“子承父业”模式解决了“职业经理人的忠诚度问题”。但这一模式有个致命缺陷——如果继承父业的儿子无能，企业肯定陷入困境，严重者甚至破产。
不少家族企业的“富一代”为了保障企业顺利传承，都不惜从娃娃抓起。在培养接班人时，家族企业经营者很多都采取像师傅带徒弟那种“传、帮、带”的方式。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会。
企业接班人的选取不可能一蹴而就，必然要经历一个复杂曲折的过程，这不仅需要家族企业经营者慧眼独具，更要求有足够的信心和耐心。
职业经理人，人品最重要
近20年来，商业环境相对成熟，欧美很多家族企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。
在我国，家族企业主普遍比较注重接班人和自己的血缘关系，不信任职业经理人，很少选择职业经理人作为企业的“接班人”。
其实，如果企业主能较好地处理好所有权与经营权的关系，选择人品好、能力强的职业经理人任家族企业“接班人”，也未必不可行。
第二件事:建立现代企业制度
建立现代企业制度，家族企业才能持久良性发展。
实践证明，公司制是适应社会化要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。
我国家族企业制度现代化的方向，就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。现代企业制度的建立有两个参考模式——
完全的现代企业制度
现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由职业经理人管理的多部门公司。其最主要的特征是产权清晰，两权分离。实现所有权与经营权的分离，有以下两种途径：提倡家族主动放弃管理权，从台前退向幕后，确有管理能力的可以留任；从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。
在闽籍企业家中，如林文镜、林绍良家族，在公司治理结构上理顺以后，事实上都引入了职业经理人，他们执行的是资本上的控制。当然这一过程是漫长的，需要二三十年才能达到这种状况。不过，他们走过的路很有借鉴意义。
第二形态的现代企业制度
第二形态的现代企业制度是指家族仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化。企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这也是一种现代企业家族管理模式。
第二形态现代企业制度的形成，要求家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革。要求家族股权主动“稀释”、按照公平竞争原则规划企业管理人、完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。
在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法。如福建泉州匹克集团董事长许景南在家族制的改造中，在自己的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择自己的两个儿子分别负责匹克市场营销与生产管理。
利郎是一个典型的家族企业。利郎王氏兄弟中，老二是董事长，老三负责经营，老四负责财务和生产。在实现所有权与经营权的分离上，利郎比泉州多数家族企业更早意识到职业经理人的重要性。不仅把企业中众多亲戚关系管理人“开除”，并且不惜重金聘请和培训企业高管。现在，利郎的大部分事务都是由职业经理人直接打理。
鉴于中国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业要想完全走出“家族制”管理模式，未必是最有效和可行的选择，所以第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。
需要注意的是，家族企业管理模式的选择上，企业主不应盲目迷信所谓的现代管理方式和技术，应该根据企业的实际情况，在不同发展阶段做出切实有效的选择。有专家称，家族化管理在企业发展初期可以促进企业的发展，因此不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。
中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”
企业改制是一个需要长期不断完善的过程，这不仅仅是企业内部的事务，也需要社会，政治和经济领域上一些政策和制度的配合。因此，在完成传承后，家族企业的改制将会是一个长期的过程。□
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